Moet echt iedereen wendbaar zijn?

Wendbaar zijn! Innoveren! Iedereen flexibel! Het lijkt alsof je de crisis niet overleeft als niet de hele organisatie in opperste staat van flexibiliteit is. Dit is gelukkig een mythe.

Een Agile organisatie is wendbaar en kan daardoor efficiënt omgaan met de continue veranderingen die deze eeuw met zich meebrengt. Om dit succesvol te doen moet een organisatie medewerkers hebben die met veranderingen om kunnen gaan. Medewerkers moeten openstaan voor verandering, voldoende energie hebben hiervoor, en behoefte hebben aan continue zelfontwikkeling en groei. Maar om te floreren in een continue veranderende tijd, moet iedere medewerker dan wendbaar zijn?

Wat maakt een medewerker wendbaar?

Om antwoord te kunnen geven op de vraag of iedereen binnen een organisatie wendbaar moet zijn, moet eerst gekeken worden naar wanneer iemand als wendbaar wordt beschouwd. Iemand is wendbaar wanneer hij of zij zich makkelijk aanpast of van richting kan veranderen wanneer er veranderingen plaatsvinden. Hoe goed mensen omgaan met verandering is afhankelijk van hun persoonlijkheid en carrièrewaarden ^[1].  Aan de hand hiervan wordt in beeld gebracht hoe iemand tegenover innovatie staat. Zal diegene voorop lopen als er een verandering/innovatie plaatsvindt of er juist kritisch tegenover staan?

Het Diffusion of Innovations model deelt de populatie in vijf segmenten: Innovators, Early adopters, Early Majority, Late Majority en Laggards (Dearing, 2009). Dit model beschrijft hoe innovaties in een populatie worden opgepakt (Robinson, 2009) en verklaart waar en wanneer een nieuw idee of techniek geaccepteerd wordt (Vishwanath, 2005). De ene persoon is eerder geneigd om een innovatie op te pakken dan een ander. Bij een wendbare organisatie verwacht je dat er vooral Innovators werken. Medewerkers die nieuwe verandering initiëren, met nieuwe ideeën komen en openstaan voor nieuwe avonturen. Een organisatie met Innovators zou immers direct op iedere innovatie kunnen springen. 

Een organisatie vol Innovators

Maar is een organisatie met alleen maar Innovators wel efficiënt? De kans dat elke verandering of elk nieuw idee een success wordt is uitzonderlijk (Stevens & Burley, 1997). Medewerkers die de rol van advocaat van de duivel innemen zijn daarom ook van belang. Naast Innovators zijn er medewerkers nodig die met een kritische houding kijken naar iedere verandering. Daarnaast moet er genoeg draagvlak zijn voor innovaties en een majority die de innovatie-kar trekt.

Inzicht in verandervermogen

Inzicht in het verandervermogen van medewerkers zorgt ervoor dat een organisatie een goede balans kan vinden in verscheidenheid aan medewerkers. Zijn er al veel Innovators binnen de organisatie? Selecteer kandidaten met eigenschappen uit de andere segmenten. Zo ontstaat er een team met medewerkers die elkaar goed aanvullen en is de kans op succes groter (Yilmaz, O’Connor, Colomo-Palacios, & Clarke, 2017). Daarnaast kunnen deze inzichten gebruikt worden om medewerkers op een effectieve manier te benaderen wanneer er veranderingen plaats gaan vinden. Minder wendbare medewerkers hebben immers meer tijd nodig om een verandering te accepteren. 

Wendbaarheid in crisistijd

Zijn er meer Innovators nodig in crisistijd? Het voor de hand liggende antwoord is: ja. In deze unieke crisis moeten we allemaal op een andere en voor sommigen nieuwe manier werken. Medewerkers hebben het verandervermogen nodig om mee te gaan in een nieuwe werkwijze. Daarnaast wil je ook medewerkers hebben die in deze periode veranderingen in twijfel trekken om ervoor te zorgen dat het imago van het bedrijf hetzelfde blijft. Naast de medewerkers moeten organisaties zich ook aanpassen aan de situatie. Ze moeten in rap tempo oplossingen en veranderingen omarmen om te overleven. 

Wil jij weten hoe jouw organisatie ervoor staat betreft de wendbaarheid van de medewerkers? Probeer dan eens de Agile Mindset Assessment en ontdek hoe de samenstelling binnen jouw organisatie is. 

Referenties
Dearing, J. W. (2009). Applying diffusion of innovation theory to intervention development.     Research on Social Work Practice, 19, 503-518

Robinson, L. (2009). A summary of diffusion of innovations. Enabling change

Stevens, G. A., Burley, J. (1997). 3,000 raw ideas = 1 commercial success!. Research Technology Management, 40: 3, 16-27.

Vishwanath, A. (2005). Impact of personality on technology adoption: An empirical model.    Journal of the Association for Information Science and Technology, 56, 803-811. 

Yilmaz, M., O’Connor, R. V., Colomo-Palacios, R., & Clarke, P. (2017). An examination of    personality traits and how they impact on software development teams. Information and    Software Technology, 86, 101-122.