Inloggen Demo
088 49 59 000

Kantoorgebouw De Blend

Vleutensevaart 100

3532 AD Utrecht (NL)

Ondanks de enorme hoeveelheid kennis waarover leiders beschikken over positieve organisatorische veranderingen, blijven te veel leidinggevenden het doel missen. 

Het vaak genoemde uitvalpercentage van organisatietransformaties blijft dus rond de 70% schommelen. Als je een grote verandering in het verschiet hebt (of als je bent vastgelopen), kun je van de meest voorkomende saboteurs leren.        

Dit schrijft Ron Carucci, co-founder en managing partner bij Navalent, veranderexpert en auteur van boeken op Harvard Business Review in een lezenswaardig artikel. 

Simpel gezegd, de meeste leiders willen dat transformationele verandering gemakkelijker is dan het is. Transformationele verandering leidt van nature tot discontinuïteit omdat het de hele organisatie raakt. In het geval van de financiële dienstverlening betekende de verschuiving van product- naar servicegerichtheid dat elk aspect van de organisatie, van verkoop tot operations, zou worden geraakt door de behoefte aan verandering.

Stapsgewijze verandering - bijvoorbeeld het implementeren van een nieuw technologieplatform of het lanceren van een nieuw product - raakt daarentegen discrete aspecten van de organisatie. Ga er dus niet vanuit dat een groter aantal veranderingen zou leiden tot transformatie. In plaats van versnelde verandering is dan het resultaat een belemmering van verandering - een systeem verstopt door een overbelasting van ongelijksoortige inspanningen waar iedereen niet meer om geeft.

Wat veel leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor het aangeven van verandering vergeten, is dat degenen die de verandering moeten doorvoeren ook hun reguliere dagtaken hebben. Ze verzuimen om de capaciteit te berekenen die degenen die door verandering worden beïnvloed nodig zullen hebben om het succesvol te maken terwijl ze toch hun dagelijkse verantwoordelijkheden vervullen. Veel leidinggevenden zetten verandering in gang en worden afgeleid door het volgende glanzende object dat hen kort daarna opwindt. In plaats van te werken aan veranderingen die nodig zijn in hun persoonlijk leiderschap, maken ze video's die mensen herinneren aan het 'strategische belang' van verandering, laten ze hun communicatiemensen nieuwsbriefartikelen schrijven met hun naamregel en kondigen ze onbedoeld een voortijdige overwinning aan door vroege vorderingen te noemen bij inspanningen die dat niet doen. Het komt eigenlijk neer op tastbare verandering. Transformatie wordt lui teruggebracht tot niets meer dan een campagne.

Lees het in het interessante artikel over leidinggeven van Harvard Business Review (engelstalig).

Ixly