<iframe src="https://www.googletagmanager.com/ns.html?id=GTM-M7CRG83" height="0" width="0" style="display:none;visibility:hidden">
Login Demo
088 49 59 000

Kantoorgebouw De Blend

Vleutensevaart 100

3532 AD Utrecht (NL)

Kompetenzmanagements

placeholder-header-centered

Dieses Kapitel enthält Informationen zum Kompetenzmanagement. Hier erfahren Sie mehr über Ziele, Kompetenzrahmen und Kompetenzprofile. Außerdem erklären wir Ihnen detailliert, wie Kompetenzmanagement eingesetzt werden kann, zum Beispiel durch Integration in den Personalzyklus. Darüber hinaus finden Sie hier vollständige Kompetenzsets von Verhaltensindikatoren und Entwicklungsvorschläge. 360-Grad-Feedback kann als Instrument zum Kompetenzmanagement genutzt werden, ist aber nicht unerlässlich. Andere Methoden, wie Diskussionen, Workshops und Selbsteinschätzungsmodelle sind ebenfalls sinnvoll.

  •  Ziele des Kompetenzmanagements
    Legen Sie nicht Hals über Kopf los. Es ist wichtig, zu wissen, warum Sie Kompetenzmanagement einführen und was Sie damit erreichen wollen. Oft wird es eingeführt und von anderen Organisationen kopiert, weil es im Trend liegt. Wenn Sie allerdings genau wissen, was Sie erreichen wollen, können Sie das richtige System für Ihre Organisation gestalten.
  • Strategische Kompetenzen
    Durch was soll sich Ihre Organisation besonders auszeichnen? Stellen Sie sicher, dass die strategischen Kompetenzen in den Kompetenzprofilen verankert sind und letztlich in den Lebensadern der Organisation enden.
  • Integration in das Personalmanagement
    Um Kompetenzmanagement abzusichern, ist dessen Integration in den Personalmanagementzyklus, in die jährlichen Diskussionen/Gespräche von Managern und Angestellten, äußerst wichtig. 360-Grad-Feedback kann dabei eine Rolle spielen und die Organisation stärken.

 

Ziele des Kompetenzmanagements

Legen Sie nicht Hals über Kopf los. Es ist wichtig zu wissen, warum Sie Kompetenzmanagement einführen und was Sie damit erreichen wollen. Oft wird es von anderen Organisationen kopiert und eingeführt, weil es im Trend liegt. Wenn Sie aber genau wissen, was Sie erreichen wollen, können Sie das richtige System für Ihre Organisation gestalten.

Kompetenzmanagement

Obgleich es viele Definitionen von Kompetenzmanagement gibt, verwenden wir diese:

“Kompetenzmanagement ist eine Form des Personalmanagements, bei der explizit eine Verbindung zur strategischen Planung der Organisation geschaffen wird. Die Betonung liegt dabei auf der Entwicklung von effektiven Verhaltensweisen der Mitarbeiter und der Organisationseinheit, damit bessere Resultate erzielt werden und Organisationsziele erreicht werden können.”

Hier werden zwei Dimensionen kombiniert: die strategische, mit dem Versprechen, dass Kompetenzmanagement in einem Unternehmen die Konkurrenzfähigkeit steigert, und die entwicklungsorientierte, wobei Kompetenzmanagement ein Instrument für die Mitarbeiterentwicklung darstellt. So wird der ‘harte’ Aspekt der Ergebnisorientierung mit dem ‘weichen’ Aspekt der Entwicklung von Mitarbeitern kombiniert.

Ziele auf der Organisationsebene

Es ist sinnvoll, darüber nachzudenken, warum Sie Kompetenzmanagement einsetzen wollen. Meiner Meinung nach sollte der Hauptgrund sein, das Niveau an Kompetenzen beizubehalten oder zu verbessern. Dies sollte man sich vor Augen halten. Falls im Moment alles gut läuft, ist es nicht unbedingt notwendig, Kompetenzmanagement zu etablieren.

Kompetenzmanagement wird meistens in größeren Organisationen mit zwei oder drei Managementebenen implementiert. Mit Kompetenzmanagement kann die höchste Führungsebene ihre strategischen Vorstellungen in der Kommunikation zwischen Angestellten und der mittleren Managementebene klar verankern. In diesem Sinne ist es eine Methode zur Steuerung des Mitarbeiterverhaltens, um effektiv zu delegieren.

Neben der Kompetenzenverbesserung wird manchmal ein ‘Wandel der Kultur’ als Ziel genannt. Beispielsweise erhofft man sich durch das Sprechen über Verhalten, dass ‘Ergebnisorientierung’ beim ‘Unternehmertum’ einen Wandel der Unternehmenskultur erfährt.

Ich meine allerdings, dass der Einsatz von Kompetenzmanagement nicht unbedingt der beste Weg ist, um einen kulturellen Wandel zu erreichen. Dies wäre ein eher indirekter Effekt. Es gibt bessere Methoden hierfür, die sich auf den gewünschten Wandel konzentrieren. Der Schwerpunkt des Kompetenzmanagements liegt vielmehr auf der Förderung variabler und effektiver Verhaltensweisen auf kontinuierliche Weise.

Sekundäre Ziele
Diese wichtigen sekundären Ziele werden oft genannt: alle personalwirtschaftlichen Instrumente sollen aneinander angeglichen sein und EINE Sprache sprechen. Meiner Meinung nach sollten die nie die Hauptziele sein. Die Angleichung der personalwirtschaftlichen Instrumente, wie Auswahl, Bewertung und Personalfluss, kann auf andere Weise erreicht werden. Dann wäre der Grund, dass es effizienter und kostengünstiger ist oder besser funktioniert.

EINE Sprache zu sprechen ist sinnvoll, aber ehrlich gesagt ist es ein wenig vermessen, eine einzige Kompetenzsprache als diejenige zu definieren. Schließlich sprechen Sie bereits Deutsch und hoffentlich noch eine andere Sprache. Wichtig ist, dass Manager aller Ebenen verdeutlichen können, welches Verhalten sie sehen möchten, zum Beispiel gegenüber Kunden. Dies schafft auch ein eindeutiges Rahmenwerk für die Angestellten. Rückmeldung zu geben, nicht nur während des Personalzyklus, ist ebenfalls Teil des Kompetenzmanagements. Dies ist häufig ein notwendiger Wandel, damit Kompetenzmanagement erfolgreich ist.

Aufstellung der Kompetenzmanagement-Ziele

Die generellen Ziele des Kompetenzmanagements werden folgendermaßen lauten:

  • Wir wollen bei einer Reihe von strategischen Kompetenzen, die für uns wichtig sind, gute Leistungen erbringen.
  • Wir wollen Managern und Mitarbeitern ein Instrument zur Fokussierung auf diese Arbeit geben, das auf Resultate und effektives Verhalten abzielt.
  • Wir wollen Mitarbeitern bei der Entwicklung ihrer beruflichen Position eine Richtung weisen.
  • Wir glauben, dass dies besser und effizienter funktioniert, wenn die Personalinstrumente angeglichen sind.

Dies kann flexibel an die Situation angepasst werden.

Voraussetzungen

Die grundsätzlichen Personalprozesse sind gut (Struktur).

  • Es besteht bis zu einem gewissen Maß eine offene Kultur.
  • Ein grundsätzlicher Personalzyklus ist vorhanden/verfügbar.
  • Die Zuständigkeit der Manager liegt bei maximal 20 Mitarbeitern.
  • Es gibt keine Umstrukturierungen oder Änderungsprozesse während der Umsetzung.

Es ist sinnvoll, ergänzend zu den Zielsetzungen über die Vorbedingungen für die Einführung von Kompetenzmanagement nachzudenken. Der Grund liegt in der Tatsache, dass diese Einführung sehr viel Aufmerksamkeit von Managern und Mitarbeitern verlangt. Es ist nicht zweckmäßig, in jeder beliebigen Situation anzufangen, sondern ratsam, erst die Voraussetzungen zu schaffen.

Zunächst müssen die grundsätzlichen Personalprozesse, wie Verwaltung, Stellenbeschreibungen und Arbeitsbedingungen, gut ausgestattet sein. Es ist auch hilfreich, wenn die Einarbeitungsprozesse und fachlichen Anleitungen bereits gut funktionieren. Sie können einem Schweißer mehr Präzision beibringen, wenn er aber nicht schweißen kann, nützt das gar nichts. Falls es da noch etwas zu verbessern gibt, sollte man sich im Personalwesen eher darauf konzentrieren.

Häufig wird argumentiert, dass für den Erfolg des Kompetenzmanagements eine gewisse Offenheit herrschen muss. Das ist natürlich richtig. Führungskräfte sollten in der Lage sein, über das Verhalten ihrer Mitarbeiter zu reden und Mitarbeiter sollten dafür aufnahmebereit sein. Andererseits können gerade 360-Grad-Feedback und Kompetenzmanagement auf jeden Fall für Offenheit sorgen! Es funktioniert aber sicher nicht in einer Atmosphäre des Misstrauens.

Kompetenzmanagement setzt voraus, dass ein Personalzyklus sowie eine Reihe von regelmäßigen Beurteilungen und Mitarbeitergesprächen existieren. Ist dies nicht der Fall, können Sie natürlich versuchen, diese direkt und gleichzeitig mit dem Kompetenzmanagement umzusetzen, allerdings werden Sie feststellen, dass die Menschen das schwierig finden. Es ist besser, erst einen Personalzyklus zu etablieren und diesen dann zwei oder drei Jahre später mit Kompetenzen zu stärken.

Wenn Sie als Manager eher persönlich Feedback geben wollen und sich selbst im Bereich Mitarbeiterverhalten weiterbilden wollen, dann sollte die Verantwortungsspanne nicht zu groß sein. Bis maximal zwölf Mitarbeiter funktioniert dies normalerweise, aber ich habe nie gesehen, dass es bei einer Zahl über zwanzig funktioniert.

Da die Umsetzung von Kompetenzmanagement sehr viel Aufmerksamkeit erfordert, sollten nicht gleichzeitig viele weitere Prozesse verfolgt werden, die Aufmerksamkeit verlangen. Stellen Sie sich vor, was Sie als mittlere Führungskraft in einem Jahr mitmachen müssen. Ist da noch Platz für Kompetenzmanagement? Sind Sie davon begeistert? Bei einem zweifachen “JA” können Sie starten, bei einem “ja, aber…” würde ich es mir nochmal überlegen.

Die Wirtschaftlichkeit von Kompetenzmanagement

Wirtschaftlichkeitsanalysen sind immer schwierig vorzubereiten, vor allem für Personalleiter. Häufig basieren sie auf vielen Einschätzungen/Annahmen. Aber der Kern einer Wirtschaftlichkeitsanalyse ist folgender: In schwierigen Zeiten überleben die Unternehmen, die sich durch flexible und gut ausgestattete Prozesse auszeichnen. Dies gilt für alle Prozesse, wie Marketing, Produktion, aber auch für Personalprozesse. Besser organisierte Personalprozesse haben die folgenden Vorteile:

  • Ihre Organisation hat ihre eigenen strategischen Kompetenzen gestärkt.
  • Ihre Kunden bemerken, dass man sich ihnen freundlich zuwendet.
  • Sie beschäftigen bessere Mitarbeiter.
  • Sie entlassen Mitarbeiter mit häufigen unterdurchschnittlichen Leistungen früher.
  • Den Mitarbeitern ist klarer, was von ihnen erwartet wird und sie leisten mehr.

Was bringt das im Jahr für die Organisation ein? Schätzen Sie!

Die Kosten sind generell einfacher zu berechnen. Als Faustregel kann man sagen, dass die Einführung ca. 500 Euro pro Manager und 100 Euro pro Angestellter kostet, abhängig davon, wie Ihre Herangehensweise ist. Falls den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird an Workshops teilzunehmen, fallen weitere 100 Euro pro Angestellter an. Mit 10 Managern und 200 Angestellten stehen Sie also bald vor einem Investment von 30.000 Euro. Nach der Einführung kostet die Verwaltung des Kompetenzmanagements nicht viel mehr als ein normaler Personalprozess. Was noch mehr zählt: durch Angleichung kann es effizienter und wirtschaftlicher werden. Und wahrscheinlich liegen genau da Ihre Gewinne!

 

 

Strategische Kompetenzen

Durch was soll sich Ihre Organisation besonders auszeichnen? Stellen Sie sicher, dass die strategischen Kompetenzen in den Kompetenzprofilen verankert sind und letztlich in den Lebensadern der Organisation enden.

Die Bedeutung strategischer Kompetenzen

‘Anders’ sein, sich von der Konkurrenz abzusetzen ist von entscheidender Bedeutung für viele Organisationen. Indem Sie sich unterscheiden, andere Dinge machen, unterschiedliche Produkte oder Dienste anbieten, gewinnen Sie an Bedeutung bei Ihren wichtigsten Interessengruppen. Das Buch Der Blaue Ozean als Strategie von Chan Kim und Mauborgne liefert hierfür eine einleuchtende Begründung. Es ist nicht entscheidend, die Konkurrenz zu schlagen, um immer besser zu werden, sondern es ist einfach so, dass sich erfolgreiche Unternehmen deutlich von der Konkurrenz unterscheiden.

Dieses Anderssein spiegelt sich auch im Verhalten der Mitarbeiter wider. Und das ist ansteckend: wenn Sie von engagierten, innovativen Menschen umgeben sind, machen Sie mit (wenn alle launisch gegenüber den Kunden sind, sind Sie es auch). Dies wird dann eher zum charakteristischen Merkmal der Gruppe als der Individuen an sich. Und dann ist es sehr schwer, sie nachzuahmen. Sie sind in den Lebensadern der Organisation und tragen so langfristig zum Nutzen bei. Gegenwärtig beobachtet beispielsweise jeder Apple und Google. Allerdings ist es fraglich, ob es klug ist, deren Erfolge zu kopieren – falls überhaupt möglich.

Gegenwärtige Kompetenzen

Ein Wandel scheint generell schwierig zu sein. Eine große Herausforderung bei der Identifizierung von strategischen Kompetenzen ist die korrekte Feststellung, wo die wahren Stärken der Organisation und der Mitarbeiter liegen. Es ist einfacher, diese zu verstärken, auszubauen und auszunutzen, als komplett neue Kompetenzen zu entwickeln. Deshalb lohnt es sich, zu untersuchen, was genau im Moment gut läuft. Das ist ein ziemlicher ‘Sinneswandel’ für viele Manager. Oft konzentrieren wir uns auf Dinge, die nicht gut laufen, die wir verbessern wollen. Wir werden uns ändern und einen Wandel der Kultur erreichen! Danach zu streben ist häufig sehr inspirierend, kann aber auch sehr frustrierend umzusetzen sein. Bestehende Fähigkeiten und Kompetenzen zu untersuchen, ist vielleicht nicht so sexy, aber viel einfacher. Dies wird von Schulungspersonal und Coaches mehr und mehr auf der Ebene des Individuums anerkannt und es gilt genauso für die Organisationsebene.

Analyse starker Kompetenzen

Oft sehen wir den Wald vor lauter Bäumen nicht, deshalb erhält man manchmal bei der Untersuchung der Stärken einer Organisation ganz neue Perspektiven. Dies ist mit einer Erfolgsfaktoranalyse eigentlich ganz simpel durchzuführen. Diese Methode ähnelt der STAR-Methode, bei der eine Reihe von kritischen Situationen untersucht wird. Sie stellen fest, was jemand getan hat, um diese kritische Situation in einen Erfolg zu verwandeln.

Dasselbe führen Sie auf der organisatorischen Ebene durch: was waren die größten Erfolge der Organisation innerhalb der letzten Jahre. Sie untersuchen und analysieren diese Erfolge, um von ihnen zu lernen. Das bewerkstelligt man, indem die zugrunde liegenden Prinzipien aufgedeckt werden. Dann benennen Sie diese Prinzipien als einen strategischen Vorteil. Oft beruht das Verhalten der Mitarbeiter einer Organisation auf diesen Prinzipien, aber manchmal sind auch andere Faktoren im Spiel.

Kompetenzen für die Zukunft?

Prahalad und Hamels Ansatz geht eher von der Strategie der Organisation aus. Sie erläutern, dass man als Organisation bestimmen kann, welche strategischen Ziele man für die Zukunft setzt. Wer möchten Sie sein, das ist die Frage. Sie betrachten eine Organisation als ein Gerüst aus Kompetenzen und empfehlen, dass diese Kompetenzen gestärkt werden.
Dieser Satz in ihrem Artikel macht es deutlich:

“Wenn man sich ein diversifiziertes Unternehmen als Baum vorstellt, dann sind der Stamm und die dicken Äste die Kernprodukte, Verzweigungen sind die Geschäftseinheiten und Blätter und Früchte sind die Endprodukte. Die gesamte Ernährung und Stabilisierung hängt vom Wurzelsystem ab: den Kernkompetenzen.”

Diese Metapher legt nahe, dass Prahalad hauptsächlich über Kompetenzen auf dem Organisationslevel spricht, die im Verhalten der Mitarbeiter der Organisation verankert sind. In den Niederlanden beziehen sich Kompetenzen augenscheinlich in erster Linie auf das Verhalten, bei strategischen Kompetenzen muss dies allerdings nicht gelten. Zum Beispiel hat der Hafen von Rotterdam eine strategische Position, das hängt aber eher mit dem Fluss Mass und dem Ruhrgebiet zusammen, als mit den Kompetenzen der Hafenarbeiter.

Zukünftige strategische Kompetenzen bestimmen

Meiner Erfahrung nach hilft die Szenario-Analyse zur Klärung, welche Kompetenzen zukünftig vonnöten sind – auf der Organisations- und der Verhaltensebene. Aus einigen Szenarien kann man die kritischen Situationen, in denen man erfolgreich sein muss, herauskristallisieren. Häufig erkennt man, dass dies auch zu einem Anstieg der gegenwärtigen Erfolge führt.

Es funktioniert folgendermaßen: Wie wird die Welt in drei oder fünf Jahren aussehen? Welche wichtigen Entwicklungen sind vorhanden? Welche Chancen und Bedrohungen können wir für die Organisation identifizieren? Welchen Szenarien können wir selbst folgen? Denken Sie real an ein Drehbuch mit Ihrer Organisation in der Hauptrolle. Was passiert in der Praxis? Wie wird die Organisation konkret darauf reagieren?

Dann können Sie die Frage stellen: “Welches Verhalten müssen wir (Management, Mitarbeiter) effektiv beherrschen, um mit diesen neuen Herausforderungen fertig zu werden?” Dies lässt es konkreter werden. Ich erlebe oft, dass diese Erfahrung vielen Managern die Augen öffnet für das höhere Management.

Häufig tauchen neben den bereits vorhandenen heutigen Qualitäten und Kompetenzen ein oder zwei neue Kompetenzen aus diesen Auswahlmöglichkeiten auf. Oft waren diese nicht verschwunden, sondern sollten gestärkt werden. Dabei auftauchende Kompetenzen sind zum Beispiel innovative Fähigkeiten, der Aufbau internationaler Netzwerke, Erzielung höherer Qualität.

Um das zu verfolgen, geht es vor allem darum, diese wundervollen Wünsche in der Praxis umzusetzen.

 

 

Integration in den Personalmanagementzyklus

Um Kompetenzmanagement abzusichern, ist dessen Integration in den Personalmanagementzyklus, in die jährlichen Diskussionen/Gespräche von Managern und Angestellten, äußerst wichtig. 360-Grad-Feedback kann dabei eine Rolle spielen und die Organisation stärken.

Kompetenzmanagement bedeutet einfach gesagt auch, die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zu verwalten. Vielleicht ist das alter Wein in neuen Schläuchen, aber der Personalmanagementzyklus und die von Managern geführten Diskussionen und Coaching-Maßnahmen sind dabei wesentlich. Deshalb ist es beim Umsetzungsprozess klug, eine gute Verbindung/Angleichung mit dem Personalmanagementzyklus zu haben. Es ist gut zu wissen, dass man dies auf ziemlich einfache Weise erreichen kann. Was tatsächlich noch wichtiger ist: es entsteht ein praktisches und leistungsfähiges System, indem man alle Elemente im Personalmanagementzyklus vernünftig angleicht.

Integration von Kompetenzen in den Auswahlprozess

Es macht offensichtlich Sinn, sicherzustellen, dass neue Angestellte zumindest das Talent und die Motivation für die zentralen strategischen und fachlichen Kompetenzen haben. Dies wird gewährleistet, indem die Hauptkompetenzen für jede Stelle benannt werden und indem Manager und Personalabteilungsmitarbeiter geschult werden, um kriterienbasierte Vorstellungsgespräche zu führen. Das wird auch als STAR- oder verhaltensbasiertes Interview bezeichnet. STAR steht für Situation, Task, Action und Result. Der Kern dieser Herangehensweise ist, dass Sie im Interview nach konkreten Beispielen von Situationen fragen, in denen der Bewerber diese Kompetenzen gezeigt hat.

Das kennen die meisten Personalabteilungsleiter/-Mitarbeiter, da es zu ihrer Ausbildung gehört. Für viele Manager ist diese Art von Bewerberbefragung jedoch immer noch Neuland. Hierbei ist bewährte Praxis, dass “Anker” von jeder Kompetenz bestimmt werden können. Das sind prototypische Beispiele möglicher Antworten von Kandidaten. Welche Geschichten überzeugen Sie als Personalauswähler und wie gewichten Sie diese. Wenn es viele Bewerber und Personen gibt, die Personal auswählen, ist dies eine gute Methode, um die Auswahl objektiv zu gestalten. Persönlichkeits- und Kompetenztests können den Auswahlprozess ebenfalls bereichern.

Integration von Kompetenzen in Coaching und Leistungsbewertungen

Integrieren Sie Kompetenzen in vom Manager durchgeführte Coaching-Maßnahmen und Leistungsbewertungen. Eine zentrale Herausforderung des Kompetenzmanagements ist, dafür zu sorgen, dass Manager ihre Mitarbeiter tatsächlich zur Entwicklung der richtigen Kompetenzen anleiten. Wenn dies gut funktioniert, werden sich die Kompetenzen der Mitarbeiter weiterentwickeln. Falls es jedoch eine reine Formalität bleibt, ein Ritual, dann können Sie es vergessen, dass Kompetenzmanagement für die Mitarbeiter wirklich von Bedeutung wird. Sie werden dann auch auf der Organisationsebene keine Wirkungen mit Kompetenzmanagement erzielen. Dann rate ich ebenfalls dazu, den größten Teil des Budgets für Kompetenzmanagement für diesen Aspekt zu reservieren.

Häufig werden Sie feststellen, dass sehr viel Zeit und Geld in den Kompetenzrahmen selbst investiert wird. Da hier jedoch die größten Erfolge zu erwarten sind, ist es logisch, dass der größte Teil des Budgets dafür reserviert werden soll. Es handelt sich oft um die Art von Schulung und Coaching, bei der Manager lernen, welches Verhalten erwünscht ist, wie sie Feedback geben und Mitarbeiter anleiten können, damit diese wachsen und das gewünschte Verhalten weiterentwickeln. Leistungsbewertungen und Mitarbeitergespräche sind dabei üblicherweise das Sahnehäubchen und nicht das Hauptgericht. Mein Rat lautet, mindestens ebenso viel Wert auf Feedback und Coaching zu legen und danach folgen die Leistungsbewertungen meistens automatisch.

Integration von Kompetenzen in Ausbildung und Schulung

Schließlich ist es sinnvoll, alle Schulungs– und Ausbildungsmaßnahmen dahingehend zu untersuchen, inwieweit sie zur Entwicklung von fachlichen und strategischen Kompetenzen beitragen. Bei vielen Schulungen ist Wissensanhäufung zentral, allerdings sind Verhaltenscharakteristika ebenfalls oft wesentlich für Schulungen. Fangen Sie an, indem Sie alle Schulungskurse durchgehen und sprechen Sie mit den (externen) Schulungsleitern, wie diese Kurse eine Rolle bei der Kompetenzentwicklung spielen können. Oft können die Kurse angepasst werden. Es ist natürlich möglich, viele Schulungskurse gezielt auf bestimmte Kompetenzen auszurichten. Dies gilt besonders für die Soft Skills wie Netzwerke, Kundenorientierung oder Verhandlungsgeschick. Sie können dann beobachten, ob die Kompetenzen in den Schulungsmaßnahmen ausreichend abgedeckt werden. Häufig können Sie Lücken erkennen, vor allem bei den strategischen Kompetenzen. Der letzte Schritt ist dann, dafür zu sorgen, dass auf diese Kompetenzen abzielende Schulungsmaßnahmen etabliert werden.

Integration von Kompetenzen bei Vergütung und Versorgung und der Entwicklung der Karriere

Obwohl dies in den Niederlanden eher selten vorkommt, ist eine Untersuchung sicherlich lohnenswert, inwiewiet Vergütungs- und Versorgungspläne und die Karriere-Entwicklung dazu beitragen können, die richtigen Kompetenzen auf der richtigen Ebene voranzubringen.