NL
Inloggen Demo
088 49 59 000

Kantoorgebouw De Blend

Vleutensevaart 100

3532 AD Utrecht (NL)

Competenties en ontwikkeltips: Beïnvloedend vermogen

In dit domein gaat het erom via gedrag anderen te beïnvloeden: Coachen van medewerkers, Onderhandelingsvaardigheid, Overtuigingskracht, Sturing geven aan groepen, Sturing geven aan individuen.

placeholder-header-centered

In dit domein gaat het erom via gedrag anderen te beïnvloeden: Coachen van medewerkers, Onderhandelingsvaardigheid, Overtuigingskracht, Sturing geven aan groepen, Sturing geven aan individuen. Iedere competentie heeft een beschrijving met de ontwikkelbaarheid, ontwikkelingsdoelen en ontwikkelingsacties en gedragsindicatoren. Deze kunt u gebruik voor een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP).

Lees ook over de andere Competenties en Ontwikkeltips: Communicatief vermogen, Conceptueel vermogen, Organisatiegerichtheid, Organisatievermogen, Persoonlijke gerichtheid & Relationeel vermogen.

Onderhandelingsvaardigheid

Competentie

In staat zijn wederzijdse belangen en standpunten af te tasten om tot een voor alle partijen geaccepteerde overeenkomst te komen.

Ontwikkelbaarheid

Het vermogen om de competentie onderhandelen te ontwikkelen is van een aantal factoren afhankelijk. Zo is het belangrijk in staat te zijn belangen van betrokken partijen te doorzien, waarvoor een zakelijke of kritische instelling nodig is. Tevens speelt intellectueel niveau een rol; het vermogen in gesprekken de grote lijn in het oog te houden en snel inzicht te verkrijgen in de situatie. Daarnaast is het natuurlijk handig om over communicatieve vaardigheid te beschikken.

Doel

In welke situaties wil jij goed kunnen onderhandelen? Benoem voor jezelf concreet op welke termijn je wat wilt hebben bereikt. Hoe ga je dat meten? Stel bijvoorbeeld een beoordelingsformulier op met vragen over aspecten waarop je feedback wilt ontvangen, bijvoorbeeld over je manier van vragen stelen, argumenten, de indruk die je maakt.

Ontwikkelacties

Welke concrete acties ga je wanneer ondernemen, uitgesplitst naar de vier manieren om te leren?

Leren door kennis

Er is veel informatie beschikbaar over het onderwerp onderhandelingsvaardigheid in boeken, op internet of door middel van cursussen. Er is dus altijd wel iets te vinden dat qua toonzetting en inhoud aanspreekt. Enkele voorbeelden zijn:

Boeken

“Onderhandelen” door W.F.G. Mastenbroek
“Commercieel onderhandelen”. Een praktisch werkboek door Paul Steele, Tom Beasor

Internet

www.vacature.com

Cursussen

onderhandelingsvaardigheden, beïnvloedingstactieken etc.

Leren door imiteren

Ontwikkel deze competentie door de kunst van anderen af te kijken. Ga met collega’s die dit proces beheersen naar gesprekken waarin onderhandelen een rol speelt. Daarbij valt te denken aan klant-, verkoop-, inkoopgesprekken. Kijk welke onderhandelingsvormen anderen gebruiken, welke vragen ze stellen, hoe ze inspelen op de belangen van hun gesprekspartner en hun eigen belangen naar voren brengen en beargumenteren.

Leren door experimenteren

Probeer in zoveel mogelijk situaties te komen waarin onderhandelen een rol speelt, zoek de onderhandeling zelf actief op. De mogelijkheid om te experimenteren met onderhandelen bestaat in salarisgesprekken, bij werkverdeling, in winkels, op de markt, bij het boeken van een vakantie of bijvoorbeeld over het huishouden met je partner of uitjes met vrienden. Begin bij niet al te complexe situaties, waaraan niet teveel risico is verbonden. Zoek vervolgens steeds grotere uitdagingen op.

Leren door inzicht

Stel jezelf na het experimenteren vragen. Wat werkte goed, wat minder? Vraag om evaluaties van collega’s en stel je daarbij open voor feedback. Volg de aanbevelingen op bij een volgend experiment. Wanneer dat mogelijk is, kan het tevens erg zinvol zijn aan de betrokken partijen te vragen door welke strategie of argumenten zij zich lieten overtuigen of welke juist weerstand opriepen.

Stellingen

  • Speelt in op de belangen van de ander, benoemt de voordelen voor de ander.
  • Streeft naar een goede afweging van eigen belangen en belangen van de ander.
  • Wijst de ander op zwakke argumenten.
  • Beperkt argumentatie tot belangrijkste argumenten.
  • Neemt het initiatief tot een overlegproces en stuurt het overlegproces tactvol.
  • Gebruikt in een overlegproces verschillende onderhandelingsvormen.
  • Speelt in op situaties die om een actieve onderhandeling vragen.
  • Identificeert en realiseert een acceptabele oplossing voor alle betrokkenen.
  • Creëert win/win situaties bij het zoeken naar oplossingen van problemen.
  • Gebruikt sterktes en zwaktes in de verschillende standpunten van de betrokkenen.
  • Stelt vragen alvorens te onderhandelen.
  • Vraagt naar de belangen van de tegenpartij.
  • Geeft op het juiste moment de juiste informatie.
  • Bereikt voor zichzelf een goed resultaat.
  • Gaat niet te diep in op details.
  • Is bereid met een compromis te komen.
  • Houdt vast aan belangrijke standpunten.

Sturing geven aan groepen

Competentie

In staat zijn leiding te geven aan een groep.

Ontwikkelbaarheid

De mate van talent voor deze competentie is onder meer afhankelijk van de mate waarin iemand geneigd is de leiding op zich te nemen, sensitief is en goed in staat is werkzaamheden te coördineren en te controleren. Mensen die enig talent bezitten op deze vlakken, kunnen managementvaardigheden ontwikkelen en aanscherpen.

Doel

Benoem je doel in termen van welke groep jij wilt sturen. Hoe ga je meten wat je hebt bereikt? Je ontwikkeling op deze competentie is het beste te meten door feedback te vragen aan je omgeving (de mensen aan wie je leiding geeft, je eigen manager, collega’s, je secretaresse etc.).

Ontwikkelacties

Welke concrete acties ga je wanneer ondernemen, uitgesplitst naar de vier manieren om te leren?

Leren door kennis

Er is veel informatie beschikbaar over het onderwerp sturing geven aan groepen in boeken, op internet of door middel van cursussen. Er is dus altijd wel iets te vinden dat qua toonzetting en inhoud aanspreekt. Enkele voorbeelden zijn:

Boeken

“Handboek managementvaardigheden” door Robert E. Quinn, Sue R. Faerman, Michael P. Thompson & Michael R. McGrath
“Tips en Tools voor Managers” door Jolanda Bouman

Cursussen

afhankelijk van behoefte: Conflicthantering, Managementvaardigheden, Time Management, Personal Impact etc.

Leren door imiteren

Ontwikkel deze competentie door de kunst van anderen af te kijken. Voorbeelden zijn: collega-managers, je eigen leidinggevenden, projectmanagers etc. Van welke mensen valt op dat ze van nature als leider worden geaccepteerd? Dit hoeven niet per se mensen te zijn die formeel een leidinggevende positie bekleden. Welke eigenschappen hebben zij? Hoe oefenen zij invloed uit, hoe zorgen zij dat processen goed verlopen, hoe reageren zij op conflicten, problemen e.d.?

Leren door experimenteren

Experimenteer met sturing geven. Probeer diverse manieren van beïnvloeden. Hoe reageren mensen hierop, wat werkt goed en wat minder? Zoek situaties op waarin je kunt experimenteren: bijvoorbeeld het leiden van projecten, het begeleiden van een werkconferentie bij klanten, een vergadering voorzitten, intervisies op het werk begeleiden, een vooraanstaande positie bij een vereniging vervullen, het aanvoerderschap in een voetbalelftal vervullen, een sportteam trainen, etc.

Leren door inzicht

Stel jezelf en anderen na het experimenteren vragen. Wat werkte goed, wat minder? Wanneer was iemand overtuigd, in welke situatie stuitte je op weerstand? Stel jezelf ook de volgende vragen: In welke situaties vind je het lastig sturing te geven? Wat vind je lastig in die situatie? Welke eigenschappen van jezelf liggen daaraan ten grondslag? Verder is het erg zinvol gebruik te maken van 360° feedback, waarin diverse mensen uit je omgeving een vragenlijst invullen over jouw managementkwaliteiten. Door middel van een Management Development Assessment kun je ook inzicht verkrijgen in je kwaliteiten en ontwikkelpunten op dit vlak.

Stellingen

  • Verdeelt het werk op een eerlijke, realistische wijze over medewerkers.
  • Coordineert de activiteiten binnen de afdeling.
  • Houdt rekening met de interesses van de teamleden.
  • Verkrijgt benodigde faciliteiten en randvoorwaarden zodat het team effectief kan functioneren.
  • Bewaakt de effectiviteit van het team, onderneemt daar zonodig acties op.
  • Geeft vertrouwen aan teamleden om nieuwe taken te verrichten.
  • Betrekt teamleden in het verkennen van problemen en bedenken van oplossingen.
  • Betrekt teamleden bij het nemen van besluiten.
  • Deelt management-informatie met de groep en de groepsleden.
  • Houdt regelmatig één op één overleg met teamleden.
  • Communiceert visie, maakt teamleden duidelijk wat het doel is.
  • Creëert teamgeest door teamleden te binden aan het doel.
  • Weet de groep te motiveren door zelf enthousiasme te tonen.
  • Bespreekt op open wijze meningsverschillen, bemiddelt indien de situatie daarom vraagt.
  • Maakt zich sterk voor de groep, verdedigt de belangen van het team naar hoger management en naar buiten.
  • Geeft waardering voor de prestaties van het team.
  • Gaat op een rechtvaardige wijze om met de belangen van de teamleden.
  • Verduidelijkt de verantwoordelijkheden en rollen van teamleden.
  • Houdt effectieve vergaderingen, heeft een sturende rol.
  • Moedigt groepsleden aan hun bijdrage te realiseren.

Sturing geven aan individuen

Competentie

In staat zijn leiding te geven aan een individu.

Ontwikkelbaarheid

In het aansturen van een medewerker is duidelijkheid belangrijk, over taakopdrachten, verwachtingen, tijdpad en aanpak in het algemeen. Wat een individu uitvoert ligt logischerwijs in lijn met het belang van de organisatie en vraagt om wederzijdse afstemming. Kan degene die sturing geeft zich inleven en verplaatsen in de positie van de ander en is hij in staat om de ander te beïnvloeden en te overtuigen? Hierbij spelen factoren zoals de wijze van feedback geven, duidelijkheid in communicatie en kracht van argumentatie een rol.

Doel

Benoem je doel in termen van punten waaop je duidelijk wilt aangeven wat je verwacht van een medewerker. Welke concrete afspraken ga je maken, hoe geef je instructies en hoe geef je feedback?

Ontwikkelacties

Welke concrete acties ga je wanneer ondernemen, uitgesplitst naar de vier manieren om te leren?

Leren door kennis

Er is veel informatie beschikbaar over het onderwerp sturing geven aan individuen in boeken, op internet of door middel van cursussen. Er is dus altijd wel iets te vinden dat qua toonzetting en inhoud aanspreekt. Enkele voorbeelden zijn:

Boeken

“Leidinggeven en het pinguïnprincipe” door W. Omloo
“Leidinggeven tussen professionals” door M. Wanrooy
“Je zult maar baas zijn” door Th. IJzermans, T. Dijkstra

Cursussen

Er zijn diverse cursussen op het gebied van leidinggeven aan individuen en groepen waarbij vaak raakvlakken met coaching. Ook kun je overwegen om een dag een onderzoek bij een assessmentbureau te doen waar je o.a. feedback krijgt op je optreden, je beinvloedingsstijl, je rol in een team, etc.

Leren door imiteren

Zoek situaties op waarin leiding gegeven wordt aan een individu of een groep. Wellicht kunt je jouw direct leidinggevende beoordelen; leg zijn manier van aansturen naast die van jou en bekijk wat hij anders doet. Wat doe jij niet en wat juist wel? Hoe ervaar jij zelf zijn aanpak? Is hij duidelijk en taakgericht?
Praat met andere leidinggevenden, bijvoorbeeld van intervisiegroep, opleiding en bevraag hen op hun manieren van aansturen en hun valkuilen.

Leren door experimenteren

Ga zelf aan de slag en begin met het helder formuleren van opdrachten; je kunt je verwachtingen en taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden bijvoorbeeld eerst op papier uitwerken. Presenteer dit aan je medewerker(s) en toets bij hen of je duidelijk bent overgekomen. Als je gewend bent om meer relatiegericht aan te sturen, dwing je zelf dan om taken voorop te zetten en afspraken te maken over voortgangscontrole. Spreek tussentijdse momenten van evaluatie af, plan bijvoorbeeld twee keer per jaar functioneringsgesprekken in.

Leren door inzicht

Stel na het experimenteren vragen aan je medewerker(s): Was ik voldoende duidelijk en concreet? Wat vinden jullie van mijn manier van aansturen en de feedback die ik geef? Sta ik ook open voor ideeën van jullie kant? Neem hun opmerkingen en die van andere collega’s mee voor een volgende keer.

Stellingen

  • Geeft duidelijke instructies en aanwijzingen bij de uitvoering van werkzaamheden.
  • Geeft begeleiding en ondersteuning bij de uitvoering van werkzaamheden.
  • Schat op juiste wijze in wanneer de andere steun, begeleiding of instructie nodig heeft.
  • Overlegt regelmatig met medewerkers bij het invullen van taken.
  • Volgt de voortgang van opdrachten en grijpt tijdig in wanneer doelen niet bereikt worden.
  • Is ontvankelijk voor ideeën en suggesties van anderen.
  • Biedt medewerkers ruimte om zelf initiatief te nemen en hun standpunt weer te geven.
  • Betrekt medewerkers bij de besluitvorming wanneer dit functioneel is.
  • Is rechtvaardig en kritisch in de beoordeling van medewerkers.
  • Erkent geleverde prestaties openlijk.
  • Geeft erkenning en waardering voor inspanningen en geboekte resultaten.
  • Corrigeert medewerkers bij onvoldoende prestaties, houdt functioneringsgesprekken.
  • Maakt duidelijk welke activiteiten en resultaten verwacht worden van medewerkers.
  • Communiceert aan diegenen die het betreft.
  • Creëert een werkomgeving die bijdraagt tot plezierig werk en goede productiviteit.
  • Past leiderschapsstijl aan aan de persoonlijkheid, kennis en ervaring van de medewerker.
  • Geeft anderen vertrouwen.
  • Geeft het voorbeeld, toont gedrag dat van medewerkers verwacht wordt.

Coachen van medewerkers

Competentie

In staat zijn in de rol van leidinggevende medewerkers te stimuleren en te begeleiden in hun ontwikkeling.

Ontwikkelbaarheid

Coachen is een ontwikkelbare competentie, omdat vaardigheid hiervan een belangrijke component vormt. Lastiger is het om de persoonlijke gerichtheid op coachen te vergroten. Dit kan zijn vanwege de neiging directief te zijn, of door een weinig stimulerende benadering van anderen. Het is soms nodig om ook als persoon een bepaalde ‘knop’ om te zetten om te kunnen coachen. De vaardigheden die coachen mogelijk maken zijn onder andere: luisteren, feedback geven, sensitiviteit, openheid en geduld.

Doel

Benoem voor jezelf situaties waarin je beter wilt coachen. Waarom wil je dat? Met wie wil je dat? Waarom wil je deze competentie versterken? Stel ook vast wanneer je voor jezelf het gevoel hebt dat je je coachingsvaardigheid daadwerkelijk hebt vergroot en hoe je dat gaat ‘meten’. (Denk hierbij aan (360 graden) feedback, evaluaties etc.)

Ontwikkelacties

Welke concrete acties ga je wanneer ondernemen, uitgesplitst naar de vier manieren om te leren?

Leren door kennis

Er is veel informatie beschikbaar over het onderwerp coachen in boeken, op internet of door middel van cursussen. Er is dus altijd wel iets te vinden dat qua toonzetting en inhoud aanspreekt. Enkele voorbeelden zijn:

Boeken

“De Tao van coaching” door Max Landberger
“Succesvol coachen” door John Whitmore
“Coachen op competentieontwikkeling” door Marijke Lingsma & Marcel Scholten

Internet

http://coaching.startkabel.nl/

Cursussen

Ook op het gebied van trainingen en opleidingen is er een groot aanbod. Kijk bijvoorbeeld bij ‘de school voor coaching’ of bij ‘de Baak’.

Leren door imiteren

Kijk naar mensen in je omgeving die anderen weten te inspireren en motiveren, wellicht is je eigen baas zo iemand, wellicht zijn er anderen in jouw organisatie die goed coachen. Kijk hoe zij coachen, observeer hen, maar stel ook vragen over hun aanpak, wat zij doen om anderen stimuleren. Probeer vervolgens deze ideeën ook in de praktijk te brengen.

Leren door experimenteren

Experimenteer door een nieuwe aanpak te kiezen in je manier van coachen. Mogelijk heb je ideeën opgedaan uit de literatuur, door feedback van anderen of door te kijken naar en te praten met mensen in je omgeving die bekend staan als goede coaches. Probeer andere aanpakken uit en kijk wat het effect is op jou als coach en op de ander als gecoachte. Vraag om feedback. Zo kun je het meest efficiënt leren van je experimenten. Wees niet bang om het eens anders te doen, maar let wel op reacties.

Leren door inzicht

Het is belangrijk om na het leren, of dat nu door kennis, imiteren of experimenteren is gebeurd, zaken voor jezelf op een rijtje te zetten. Wat werkte goed en wat werkte niet? Wat heb ik me eigen gemaakt, wat moet ik me nog eigen maken en mogelijk ook: wat moet ik afleren?

Stellingen

  • Is bereikbaar bij problemen, staat open voor overleg.
  • Stimuleert en daagt medewerkers uit tot betere prestaties.
  • Zet anderen aan nieuwe ideeën en bekwaamheden te ontwikkelen.
  • Geeft ruimte en tijd voor ontwikkeling van een medewerker.
  • Motiveert een medewerker op een manier waar deze gevoelig voor is.
  • Enthousiasmeert anderen door hen passende perspectieven te schetsen.
  • Zorgt dat medewerkers de benodigde training ontvangen, doet dat eventueel zelf.
  • Maakt duidelijk wat medewerkers goed doen en beter kunnen doen, geeft opbouwende feedback.
  • Geeft erkenning en waardering voor persoonlijke ontwikkeling.
  • Complimenteert medewerkers en geeft hen aandacht.
  • Geeft medewerkers voldoende ruimte en middelen om beslissingen en initiatieven te kunnen nemen.
  • Stelt uitdagende doelen voor individuele medewerkers.
  • Herkent sterktes en zwaktes van anderen en maakt deze bespreekbaar.
  • Voert regelmatig gesprekken met medewerkers, geeft suggesties, bespreekt problemen.
  • Bepaalt samen met de medewerker een ontwikkelingstraject.
  • Geeft ruimte om fouten te maken en daarvan te leren.
  • Geeft vertrouwen om nieuwe taken uit te voeren.
  • Stimuleert zelfvertrouwen van medewerkers door kwaliteiten te benoemen en te laten benutten.

Overtuigingskracht

Competentie

In staat zijn anderen mee te krijgen met een bepaald standpunt, voorstel of idee.

Ontwikkelbaarheid

Overtuigingskracht heeft te maken met houding en vaardigheid, vooral op het vlak van gesprekstechniek en presentatietechniek. Dit zijn vaardigheden die goed zijn aan te leren. Lastiger is het om de durf te ontwikkelen om anderen te overtuigen, al komt die durf veelal vanzelf met de toegenomen vaardigheid.

Doel

Stel voor jezelf vast in welke situaties je onvoldoende overtuigingskracht hebt laten zien, waar je dus anderen niet meekreeg met jouw standpunt, voorstel of idee, en waarin je in de toekomst wel overtuigingskracht wilt kunnen laten zien. Check in hoeverre je anderen hebt overtuigd, stel hierover vragen.

Ontwikkelacties

Welke concrete acties ga je wanneer ondernemen, uitgesplitst naar de vier manieren om te leren?

Leren door kennis

Er is veel informatie beschikbaar over het onderwerp overtuigingskracht in boeken, op internet of door middel van cursussen. Er is dus altijd wel iets te vinden dat qua toonzetting en inhoud aanspreekt. Enkele voorbeelden zijn:

Boeken

“Waarom? Daarom!” door Jolanda Bouman, Johannes de Geus
“Persoonlijke uitstraling” door Ellen Kuners

Internet

http://www.rug.nl/noordster/mondelingevaardigheden/voorstudenten/argumenteren

Cursussen

Er zijn diverse cursussen te vinden waarin presentatievaardigheden, of gesprekstechnieken aan de orde zijn. Deze cursussen kunnen bijdragen aan het vergroten van de overtuigingskracht. Bijvoorbeeld de training ‘Personal Impact’ van ORGA.

Leren door imiteren

Zoek mensen in je omgeving die anderen gemakkelijk mee krijgen in hun ideeën, standpunten en voorstellen. Kijk wat ze doen en probeer te achterhalen wat het is waardoor ze anderen weten te overtuigen. Hiervoor kun je ook gebruik maken van televisie, film of video, omdat je daar ook inspirerende voorbeelden kunt vinden. Kijk bijvoorbeeld naar succesvolle politici of leiders, maar eventueel ook naar succesvolle collega’s. Vraag hen zelf wat ze doen om te overtuigen en vraag ook mensen uit het ‘publiek’ wat hen heeft overtuigd.

Leren door experimenteren

Probeer die elementen die je in het voorgaande hebt ontdekt zelf eens uit als je anderen wilt overtuigen. Vraag waar mogelijk om feedback. Bouw dat langzaam op. Begin bijvoorbeeld met het overtuigen van je partner, dan met directe collega’s en vervolgens ook met anderen, zoals klanten of onbekenden.

Leren door inzicht

Neem de tijd om na te denken over wat voor jou kan werken. Een bepaalde manier van overtuigen moet natuurlijk bij je passen, anders werkt het, zeker in het begin, niet goed. Probeer te leren van je ervaringen.

Stellingen

  • Gebruikt goede en relevante argumenten om ander te overtuigen.
  • Onderbouwt voorstellen vooral door argumenten en voordelen waar de ander gevoelig voor is.
  • Verwerkt argumenten en belangen van de anderen in eigen argumentatie.
  • Zet voor- en nadelen op gedoseerde wijze naast elkaar.
  • Weerlegt de bezwaren van de ander door rustig argumenten naar voren te brengen.
  • Luistert op een geduldige wijze naar tegenargumenten, stelt daar rustig eigen argumenten tegenover.
  • Brengt in discussie op gedoseerde wijze argumenten naar voren, zonder weerstand op te roepen.
  • Toont enthousiasme over eigen standpunt, producten, diensten en voorstellen.
  • Gebruikt diverse gespreksvaardigheden en stijlen om ander te overtuigen.
  • Maakt een eerlijke, betrouwbare indruk.
  • Ziet oplossingen voor de nadelen die de ander naar voren brengt.
  • Toont vasthoudendheid bij argumentatie, blijft reëel argumenteren.
  • Legt duidelijk uit waarom een bepaalde zaak prioriteit heeft.
  • Zorgt voor een goede sfeer tijdens het gesprek, wint daardoor vertrouwen.
  • Overtuigt vanuit eigen vakgebied door helder uit te leggen aan niet-vakgenoten.
  • Doet bij tegenspel geen concessies, maar houdt vast.
  • Vraagt bij concessies tegen-concessies van de andere kant.
  • Laat op juiste moment stiltes vallen in gesprek.
  • Laat zich niet te snel overtuigen, is kritisch naar argumenten van de ander.
  • Brengt argumenten op een expressieve wijze naar voren.
  • Verpakt nadelen van eigen voorstel in voordelen, wint daarmee aan vertrouwen.